ดร.วิรไท สันติประภพ ถอดบทเรียน Sustainability Journey
หัวใจสำคัญที่ทำให้ธุรกิจและสังคมได้กำไรไปพร้อมกัน-แลกเปลี่ยนประสบการณ์ ภายใต้หัวข้อ “Make Sustainability Perform : What works and what doesn’t” จัดโดยสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัท (Thai Institute of Directors)
ดร.วิรไท สันติประภพ อดีตผู้ว่าการธนาคารแห่งประเทศไทย กล่าวว่า Sustainability หรือความยั่งยืน เป็นเทรนด์ที่ทั่วโลกเริ่มพูดถึงในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา โดยเฉพาะบริษัทใหญ่ๆ จากประเทศแถบยุโรปและอเมริกาที่หันมาใส่ใจเรื่องความยั่งยืนเพิ่มมากขึ้น โดยเหตุผลมาจากความเปลี่ยนแปลงของโลก โดยเฉพาะประเด็นสภาวะภูมิอากาศเปลี่ยนแปลง (Climate Change) เป็นตัวแปรที่สำคัญที่นำมาสู่การเปลี่ยนกฎเกณฑ์และกติกาการทำธุรกิจที่ส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมไม่มากก็น้อย
ความยั่งยืนไม่จำกัดเฉพาะประเด็นสภาวะภูมิอากาศเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสภาพสังคมหรือโมเดลการทำงานที่เน้นเฉพาะหน้าและไม่ยั่งยืน โดยดร.วิรไท ยกตัวอย่างเรื่อง ‘แรงงานต่างด้าว’ ในอดีตแข่งขันด้วยค่าจ้างต่ำเพื่อดึงดูดนักลงทุนจากภายนอก แต่ไม่ได้สนใจคุณภาพชีวิตความเป็นอยู่ของแรงงาน อีกทั้งเป็นแรงงานที่ไม่มีทักษะ แต่เมื่อประเทศไทยเผชิญสถานการณ์โควิด-19 โรงงานหลายแห่งกลายเป็นคลัสเตอร์แพร่เชื้อ ส่งผลไปถึงการหารายได้โดยตรง ในทางกลับกันโรงงานที่ใส่ใจสุขอนามัยและบริหารจัดการชีวิตความเป็นอยู่ของแรงงานให้ดี เช่นสามารถทำ Factory Isolation ได้รวดเร็ว จะทำให้โรงงานนั้นลดการแพร่ระบาดและธุรกิจเดินต่อไปได้เร็วกว่าองค์กรที่ไม่ได้ทำเรื่องความยั่งยืน
ADVERTISEMENT
“เรื่อง social หรือสังคมก็สำคัญมาก กระทั่งเรื่องหนี้แรงงาน ก่อนมีโควิด ผมเชื่อว่าทุกบริษัทเผชิญปัญหาพนักงานมีหนี้สูงมาก บางบริษัทมีพนักงานไม่กล้ารับโทรศัพท์ หลายบริษัทมีปัญหาพนักงานย้ายออกเพราะถูกเจ้าหนี้ตาม หรือไม่มีสมาธิในการทำงานเพราะถูกเจ้าหนี้ตาม ถ้ามองรอบๆ ตัว เจ้านายหรือนายจ้างจะมีส่วนแก้ปัญหาหนี้สินได้เยอะมาก อย่าลืมว่านายจ้างเป็นคนมีความสามารถตัดเงินเดือนพนักงาน สามารถช่วยวางแผนปรับปรุงโครงสร้างหนี้ เห็นหลายบริษัทสนใจเรื่องเหล่านี้ เช่น ช่วยหนี้นอกระบบรีไฟแนนซ์ และแปลงหนี้ระยะยาว วิธีการเหล่านี้ช่วยพนักงานพร้อมสร้างความผูกพันให้พนักงานในระยะยาว”
ดร.วิรไทกล่าวต่อว่า วิธีปฏิบัติของธุรกิจจะต้องยึดแนวคิด “ธุรกิจต้องชนะและสังคมพัฒนา” กล่าวคือต้องได้ประโยชน์ทั้งองค์กรและภาคสังคม ตามหลักการ Shared Value (คุณค่าร่วมกัน) การสร้างความยั่งยืนให้องค์กรจึงไม่ใช่แค่เป็นคนดี ทำดีต่อสังคมหรือทำการกุศล
ดร.วิรไทเปรียบเทียบว่า ระบบนิเวศของ sustainability แบ่งเป็น 2 ส่วน ได้แก่ ไข่แดงคือ พนักงาน คู่ค้า ซัพพลายเออร์ และไข่ขาวคือ สังคมรอบข้าง ชุมชน หรือคนที่ได้รับผลกระทบจากการทำธุรกิจ
“ตัวอย่างที่เราเห็นช่วงโควิด ถ้าโรงพยาบาลเอกชนขนาดใหญ่มองแค่ ‘ไข่แดง’ ของตัวเอง ไม่ว่าจะเป็นคนไข้หรือบุคลากรทางการแพทย์ เราจะไม่สามารถสู้กับโควิดได้เลย แต่เราเห็นโรงพยาบาลเอกชนขนาดใหญ่ลุกขึ้นมาตั้งโรงพยาบาลสนาม ทำศูนย์ฉีดวัคซีนด้วยต้นทุนตัวเอง ไม่ได้ค่าตอบแทนหรือกำไร ทำเพื่อช่วยภาครัฐและลดโควิด-19 ในชุมชน ใช้ความชำนาญและทรัพยากรตอบโจทย์เรื่องใหญ่กว่า เพราะเขาตระหนักว่าถ้าไม่สามารถหยุดโควิด-19 ได้ มันจะเกิดผลเสียรุนแรงต่อสังคมโดยรวม นี่เป็นการมองที่กว้างไกลกว่าไข่แดงของตัวเอง”
“อีกเรื่องที่มองไข่แดงและไข่ขาวไม่ชัดคือ ‘สิ่งแวดล้อม’ (environment) เวลาพูดถึงผลกระทบมันใช้เวลา ค่อยๆ สะสมพลังขึ้นและกระแทกเราแรง เช่นสภาวะภูมิอากาศ ปีนี้ทำลายสถิติหลายเรื่องในหลายภูมิภาค ไม่ว่าฝนตก ภัยแล้ง ไฟป่า มีผลกระทบต่อภาคธุรกิจ ผมคิดว่าประเทศไทยเราให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศค่อนข้างน้อยในทุกภาคส่วน ไม่ว่ารัฐบาล ธุรกิจ ประชาสังคม ยังไม่เห็นการทำงานอย่างจริงจังให้เท่าทันกับความท้าทายที่รออยู่ข้างหน้า”
เมื่อถอดบทเรียนความแตกต่างด้านความยั่งยืนระหว่าง ‘องค์กรที่ให้ความสำคัญ’ กับ ‘องค์กรที่ไม่ให้ความสำคัญ’ ดร.วิรไทพบว่ามีทั้งหมด 7 ข้อ ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญที่จะทำให้องค์กรได้เปรียบ ดังนี้
(1) องค์กรต้องมองเรื่อง sustainability เป็นส่วนหนึ่งของยุทธศาสตร์และกลยุทธ์ธุรกิจ เพื่อให้เป็นตัวกำหนดเส้นทางเดิน (roadmap) ต้องมีกระบวนการวางแผน การติดตามผล ดังนั้นแต่ละองค์กรจะมีโจทย์เรื่องนี้ไม่เหมือนกัน และความท้าทายต่างกันขึ้นกับประเภทธุรกิจว่าธุรกิจสร้างผลกระทบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมมากน้อยขนาดไหน
ดร.วิรไทกล่าวเสริมว่า องค์กรที่ไม่ได้มีเรื่องนี้อยู่ในยุทธศาสตร์ จะเห็นว่าการสร้างความยั่งยืนจะมาในรูปแบบ CSR (corporate social responsibility) ตัวอย่างเช่นบริษัทที่สร้างมลภาวะทางอากาศ-ก๊าซเรือนกระจก ถ้าเป็นบริษัทที่ให้ความสำคัญกับความยั่งยืนอาจเข้าไปปรับกระบวนการผลิตและตั้งโจทย์ว่าทำอย่างให้ก๊าซเรือนกระจกน้อยลง ขณะที่บริษัทที่ไม่สนใจอาจทำเรื่องการปลูกป่า ซึ่งไม่ได้แก้รากของปัญหา
“เรื่องยุทธศาสตร์เป็นโจทย์ข้อแรกที่สำคัญ เพราะจะกำหนดเรื่องอื่นๆ ตามมา กรรมการบริษัทอาจต้องมีเวลาคุยกันลึกๆ ว่าจะจัดอันดับความท้าทายอีก 3 ปี 5 ปี หรือ 10 ปีข้างหน้าว่าอะไรคือเรื่องสำคัญที่ต้องทำ ณ วันนี้”
(2) เมื่อมียุทธศาสตร์แล้ว องค์กรจะต้องทำให้ sustainability เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร ที่สำคัญพนักงาน front line หรือทีมหารายได้จะต้องนำความยั่งยืนเข้าไปหลอมรวมกับการทำงานให้ได้
“บอร์ดบริหารและคณะกรรมการของบริษัทมีความสำคัญมากที่สุด ต้อง set tone from the top อย่างจริงจัง เริ่มจากการตระหนักว่า sustainability เป็นยุทธศาสตร์องค์กร ได้ศักดิ์และสิทธิ์เหมือนยุทธศาสตร์เรื่องอื่นๆ แต่ปัญหาคือในประเทศไทย คณะกรรมการบริษัทไม่คุ้นกับเรื่องนี้ เราจึงต้องการบอร์ดบริหารที่มีความหลากหลาย มองให้กว้าง และมีอีกหลายมิติที่บอร์ดต้องได้รับความรู้หรือคำแนะนำ”
(3) พนักงานที่ขับเคลื่อน sustainability ต้องไม่ใช่พลเมืองชั้นสองหรือสามในองค์กร โดยดร.วิรไทอธิบายว่า โดยปกติพนักงานส่วนใหญ่ที่ทำในด้านความยั่งยืนมาจากการทำงานด้าน CSR มาก่อน ซึ่งบางคนมองว่างาน CSR เป็นงานของคนกลุ่มเล็กๆ แต่เมื่อความยั่งยืนเป็นหนึ่งในกลยุทธ์แล้ว องค์กรจะต้องให้ความสำคัญกับพนักงานด้านนี้
“ต้องจัดโครงสร้างองค์กรโดยให้บทบาทกับคนรุ่นใหม่ในการทำ sustainability หลายองค์กรที่ทำเรื่องนี้จริงจัง จะดึงพนักงานรุ่นใหม่ขึ้นมา และหลายองค์กรมีโครงการทำเรื่อง sustainability talant มีการพัฒนาหลักสูตรขึ้นมาโดยเฉพาะ”
(4) มีงบประมาณสนับสนุนและเปลี่ยนวิธีคิดจากการมอง CSR ว่าจัดสรรงบไปเท่าไร เพราะถ้ามองแบบ CSR จะมองแบบเป็นต้นทุน แต่ถ้ามองแบบ sustainability จะต้องคิดว่าจะมีประโยชน์ที่กลับมาสู่องค์กรเป็นเท่าไรด้วย เพื่อให้ความยั่งยืนเป็นโอกาสสร้างรายได้ใหม่ๆ
(5) องค์กรที่ทำเรื่องความยั่งยืนได้ต่อเนื่องจะต้องมีนวัตกรรม (innovation) เป็นเครื่องมือสำคัญให้ช่วยลดต้นทุนในระยะยาวหรือทำให้องค์กรมีรายได้เพิ่มขึ้น เพราะกระบวนการแบบเดิมๆ อาจไม่สามารถเปลี่ยนวิธีหรือโครงสร้างการทำธุรกิจได้ ตัวอย่างเช่น ถ้าปล่อยก๊าซเรือนกระจกมาก ก็ต้องคิดถึงนวัตกรรม Carbon Capture and Storage (CCS) หรือที่เรียกว่าเทคโนโลยีการจัดเก็บคาร์บอนไดออกไซด์
(6)มียุทธศาสตร์การสร้างมูลค่าเพิ่ม (value) จากนวัตกรรม เน้นไปที่การสร้างการรับรู้ของลูกค้าที่ยินดีจะจ่ายแพงกว่าในสินค้าหรือผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีกระบวนการและวิธีการที่ยั่งยืน หรือส่งเสริมให้เกิดการปรับกฎเกณฑ์และมาตรฐานอุตสาหกรรมต่างๆ ให้สูงขึ้น ในอนาคตกฎเกณฑ์การทำธุรกิจจะสูงขึ้น องค์กรที่ไม่ทำเรื่องนี้จะอยู่ในสภาวะตั้งรับและวิ่งตามกฎเกณฑ์อุตสาหกรรมต่างๆ ตลอดเวลา
(7)การบริหารความเสี่ยง เพราะเมื่อความยั่งยืนเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร จะต้องเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารความเสี่ยงด้านยุทธศาสตร์ขององค์กรด้วย
ดร.วิรไทขยายความว่า โจทย์ของการบริหารความเสี่ยงคือการสร้างความยืดหยุ่นให้องค์กร เมื่อเผชิญกับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว องค์กรจะได้เตรียมพร้อมรับความเสี่ยง โดยเฉพาะความเสี่ยงจากโลกร้อน
“เราปฏิเสธไม่ได้ว่าประเทศไทยมีโอกาสได้รับความเสี่ยงจากโลกร้อนค่อนข้างมาก ระดับน้ำทะเลเพิ่มสูงขึ้น อยู่ในภูมิภาคที่ความชื้นสูง เมื่อความร้อนบวกกับความชื้นทำให้รุนแรง ภาคการเกษตร ท่องเที่ยว ก่อสร้าง ได้รับผลกระทบหมด…”
ที่ไทยไม่ค่อยพูดถึงคือ เรามีแผนตั้งรับการเปลี่ยนแปลงจากสภาวะโลกร้อนอย่างไร ธุรกิจมีแผนปรับเปลี่ยนอย่างไร
“งานศึกษา-วิจัยออกมาเยอะมากว่า ผลประกอบการระยะยาวของบริษัทที่ใส่ใจ sustainability ดีกว่าบริษัทที่ไม่ได้ใส่ใจ ”
ท้ายสุด ดร.วิรไทกล่าวว่า องค์กรขนาดใหญ่ที่ไม่ให้ความสำคัญหรือไม่ทำเรื่อง sustainability จะได้รับแรงกดดันจากตลาดทุน ไม่ว่าจะเป็นผู้ถือหุ้น ผู้ปล่อยกู้ โดยเฉพาะตลาดตราสารหนี้จะยิ่งกดดันหนัก ขณะเดียวกันองค์กรที่เผชิญแรงกดดัน จะทำให้บริษัทจำนวนมากให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มากขึ้น
“เราเห็นความขัดแย้งหลายเรื่องในประเทศมหาอำนาจ แต่เรื่องเดียวที่ประเทศใหญ่เห็นตรงกันคือ ‘สภาวะโลกร้อน’ มาตรฐานใหม่ๆ จะเป็นตัวกำหนดรูปแบบการทำธุรกิจและจะออกมาเร็วกว่าเดิม นำมาสู่โจทย์ใหญ่ว่าทำอย่างไรให้องค์กรใหญ่ๆ ในประเทศไทยสามารถร่วมกันขับเคลื่อนไปข้างหน้าอย่างมีพลัง เรื่องนี้ต้องการระบบนิเวศเข้ามาช่วย ไม่ว่าจะเป็นการให้โอกาสกรรมการบริษัทต่างๆ แลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งกันและกัน เรียนรู้ตัวอย่างดีๆ ทำอย่างไรให้เกิดกระบวนการตรวจสอบและเปิดเผยข้อมูล ทำอย่างไรให้นักลงทุนสถาบันเข้าใจ ทั้งหมดช่วยขับเคลื่อน sustainability journey”
